A meta é o coração da fazenda

Um dos palestrantes mais requisitados do País no setor pecuário, Antônio Chaker el-Memari Neto, 41 anos, diretor do Instituto Terra de Métrica Agropecuária, com sede em Maringá, PR, é um tímido que aprendeu a falar a língua do produtor. Simples no discurso, ele explica, para auditórios lotados, como transformar fazendas usando técnicas modernas de gestão.

São mensagens diretas, que também chegam ao campo por meio de projetos de consultoria. Do avô paterno (sírio), ele herdou o sobrenome. Do materno – um agricultor que saiu de Sorocaba, SP, foi plantar palmito na Ilha de Marajó (PA) e depois mudou-se para Canindeyu, no Paraguai, onde a família mora até hoje – Chaker herdou o gosto pela terra. A vocação para consultor descobriu mais tarde, na prática.

Nascido em Belém do Pará, ele se formou em zootecnia pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), em 1997. Iniciu sua carreira profissional na fazenda do Grupo Mate Laranjeira, à época administrada por Cesário Ramalho, atual presidente da Sociedade Rural Brasileira. Em 2002, após concluir o mestrado em produção animal também pela UEM, ele fundou a Consultoria Terra Treinamento (depois Desenvolvimento) Agropecuário.

Em dezembro de 2014, deixou a empresa para criar o Instituto Terra de Métricas Agropecuárias, que hoje conta com 25 consultores associados e escritórios em Sinop (MT), Maringá (PR), Palmas (TO) e Redenção (PA). O instituto trabalha principalmente com gestão financeira e de pessoas, com base em metodologia própria, cujo coração é a meta. “Dela vem tudo: inovação, superação e mérito”, justifica. Em conversa com os jornalistas Moacir José, Maristela Franco e Fernando Yassu, o consultor explica o que o produtor precisa fazer para ganhar dinheiro com pecuária.

Maristela – Tempos atrás, você mencionou, em uma de suas palestras, que 57% das fazendas atendidas à época pela consultoria registravam prejuízo. Por que isso acontecia?

Chaker – Esse número é da safra de 2012/2013. Para nós, foi um grande susto, porque a gente sempre teve a pecuária como uma atividade segura.

Naquela época, o aumento dos custos de produção, somados a um baixo índice de produtividade e ao valor da arroba em torno de R$ 95, fazia com que mais da metade das fazendas não conseguisse avançar economicamente. Na safra seguinte, a arroba subiu, mas ainda assim 30% das propriedades continuaram registrando prejuízo. Na safra 2014/2015, esse percentual caiu para 23%. Das fazendas que deram lucro, 60% ganharam menos de R$ 200/ha, mas também é importante ressaltar que 18% embolsaram R$ 400 e 10%, R$ 850 por hectare. Isso deixa claro que a pecuária oferece oportunidade de ganhos sensacionais, que chegam perto dos R$ 1.000/ha.

Moacir – O que esses 23% que ainda tiveram prejuízo em 2014/2015 fizeram de errado?

Chaker – A origem do problema continua sendo baixa produtividade associada a custos altos, muitos deles indiretos (que não dizem respeito ao boi), como despesas administrativas, folha de pagamento inchada, gastos com infraestrutura, falta de estratégia tributária. Essas fazendas acabam carregadas de custos fixos indiretos e não põem dinheiro em pasto, cerca, água, nutrição. O dinheiro sai do caixa e a produção não acontece. Algumas das fazendas não tinham prejuízo simplesmente porque produziam pouco, mas por uma combinação de querer tecnificar e não conseguir “performar”.

Projetaram ganhos de 700 g/cab/dia e conseguiram somente 550, porque a cerca não ficou pronta, o capim passou do ponto de pastejo etc. Essas 200 g abaixo da meta fizeram o custo disparar. Às vezes falta domínio da tecnologia, mas principalmente falta a fazenda se preparar para usá-la. O certo é pensar grande, começar pequeno e crescer rápido.

Maristela – E as fazendas que dão lucro, o que têm em comum?

Chaker – Maior capacidade de fazer acontecer. Elas têm um comportamento exclusivo, um jeito próprio de fazer as coisas, um diferencial competitivo e uma grande capacidade de execução. Têm um time que faz o combinado, que executa o cronograma. Têm foco. Algumas pequenas fazendas do Paraná, por exemplo, conseguem produzir uma silagem espetacular, terminar novilhos superprecoces em confinamento e vender sua carne em nichos de mercado.

Quando se vai para Rondônia, o diferencial é um ótimo manejo de pasto, gestão de caixa e boas estratégias de reposição. No Mato Grosso do Sul, encontramos fazendas de médio e grande porte usando a integração lavoura-pecuária como diferencial competitivo. Então, as fazendas escolhem algo no qual são melhores, mas, acima de tudo, têm capacidade de execução. Operam de formas diferentes, mas sempre com foco na obtenção de lucro superior a R$ 500/ha/ano. Nessas fazendas, o que se combina acontece.

Yassu – Para isso, a equipe tem de acreditar no que está fazendo.

Chaker – Essa coisa de acreditar vem essencialmente da participação no planejamento. A fazenda precisa abater tantos animais por ano, como fará isso?

O capataz, o gerente, o coordenador de pecuária (dependendo de cada organograma) participar das reuniões, dar sugestões, que serão profundamente debatidas. A gente estimula isso, porque existe uma cultura do não discordar, de aceitar sem discutir e isso acaba sendo muito prejudicial. Estimulamos o pessoal a discordar, a questionar.
A mão de obra é o coração do negócio. É muito comum as pessoas perguntarem: será que minha equipe está preparada? A gente também não sabe responder. Um profissional vale aquilo que ele é capaz de produzir.

Quando os números começam a surgir, aquele encarregado tido como fraquinho e que poderia ser dispensado acaba se revelando muito bom: registra menor mortalidade, maior cumprimento de orçamento, menor diferença de inventário de estoque e menor rotatividade de equipe. Acontece que ele era mal-humorado, enquanto o outro, que parecia bom, se vendia muito bem, mas tinha índices piores em tudo.

Yassu – Como você mede a rotatividade?

Chaker – No final do trimestre, vemos quantas pessoas foram admitidas e demitidas. Se a fazenda começar com quatro funcionários e terminar com três, teve 25% de rotatividade naquele setor. Mesmo as melhores fazendas trocam 20% da equipe por ano. É alto. Antes buscávamos rotatividade zero, mas hoje nossa é meta é de 10%. Mais importante do que esse número é garantir que a fazenda continue funcionando, mesmo se perder esse ou aquele funcionário.

Moacir – E quando você detecta que tem gente demais na fazenda?

Chaker – Existem alguns indicadores de equipe que orientam a tomada de decisões. No ciclo completo, por exemplo, trabalhamos com um funcionário para cada 800 cabeças; na recria e engorda, com um para cada 1.000.

Temos fazendas com um peão para cada 1.200 cabeças, onde o trabalho está sempre em dia, porque as pessoas pensam logisticamente a operação. Outras com um para 800 animais, onde a coisa não anda. Na fazendas de corte, 75% dos funcionários têm de estar diretamente ligados ao boi. Se chego lá e encontro mais de 25% de funcionários indiretos, fica claro que tem gente demais e que a folha está pesando sobre o faturamento.

Yassu – Normalmente quando a pessoa está em situação ruim, não visualiza nada, não busca consultoria porque acha caro. É caro fazer essa transformação?

Chaker – A agropecuária tem um ritmo diferente. A gente até brinca que os próximos 12 meses de uma fazenda já são passado, porque você não tem grandes mudanças em curto período de tempo. Quando se tem uma situação crítica (alto grau de endividamento, pastos degradados), a primeira mudança deve ser cultural. O produtor precisa reconhecer que, se continuar fazendo o que sempre fez, terá o resultado que sempre teve. A partir do momento em que ele reconhece isso, podemos elaborar uma estratégia para que a fazenda passe a ser “caixa-dependente” (gaste só o que tem), parando o endividamento.

Normalmente, tem mais gado do que cabe nos pastos, por isso a fazenda degrada. Então, sugerimos investir em categorias que estão mais perto do abate. Vamos tirando as eras mais tardias com tecnologia de nutrição.

Vamos reformando gradativamente a fazenda (8% a 15% das áreas por ano), de forma direta ou por meio de integração. Se há possibilidade de arrendar as áreas mais degradadas para a agricultura, para nós é uma mão na roda, porque podemos acertar com o arrendatário a formação de pastos de safrinha na seca. Com isso, temos elementos para começar a potencializar a fazenda.

Moacir – Quanto tempo demora para a fazenda mudar de fato, sair do vermelho?

Chaker – Uns quatro anos. Não temos grandes mudanças em tempo inferior a isso, por conta do tempo de aprendizado, da necessidade de se respeitar o caixa, do ciclo de produção. A vaca tem de emprenhar, parir, desmamar para termos um animal que ainda precisará ser recriado e engordado. Claro que é possível encurtar esse ciclo comprando animais para colocar nos pastos novos, mas é preciso ver se esse dinheiro não vai fazer falta lá na frente.

A maior mudança, contudo, vem de cima para baixo, com o dono entendendo que precisa compartilhar as decisões, que pecuária é uma questão muito técnica. Na área de nutrição, por exemplo, o resultado é medido em gramas. O camarada não pode errar. Ele precisa ser mais um gestor de informação do que alguém que decide tudo.

Yassu – Qual é o peso da mão de obra na transformação da fazenda?

Chaker – Total. O motor da transformação são as pessoas. E sempre de cima para baixo, sempre a partir do dono ou da dona.

Maristela – Como atrair bons funcionários? Somente com bons salários ou é preciso mais?

Chaker – O salário é um dos componentes. Deve estar de 5% a 10% acima da média da região, não mais que isso. Também é fundamental criar a imagem de que a fazenda é um lugar de time bom, de craques. Às vezes, o gerente ou o capataz é bom para a fazenda, mas não para os funcionários.

Será preciso abrir mão desse líder. É importante que as pessoas digam: ‘É bom trabalhar lá, o salário é bom, tem curso toda hora, bonificação para quem bate metas, escola para as crianças’. A gente chama isso de blindagem. Não é ser paternalista, mas criar condições para que as pessoas tenham orgulho do lugar onde trabalham. Quanto à bonificação, é melhor que ela seja menos frequente, porém de valor mais alto. Por exemplo, dois salários a mais por ano. Com isso, eu passo a atrair, selecionar, treinar e manter bons funcionários.

Maristela – Os salários na pecuária ainda estão baixos?

Chaker – Não, estão aumentando cada dia mais. No Norte do País, são maiores do que no Sul. Para falar em valores: grande parte dos capatazes de gado ganha em torno de R$ 1.700 a R$ 2.000 por mês. O campeiro na casa dos R$ 1.400. Quando você vai para alguns grandes projetos de pecuária do norte do país (Roraima, por exemplo), é comum um capataz ganhar R$ 2.300. Então, você vê que são valores que estão subindo, estão sendo atualizados.

Moacir – Até quanto a mão de obra pode representar na planilha de custos da fazenda?

Chaker – Tranquilamente, até 20%. Pode ser mais, se tiver entrega de serviço. O ideal é ter menos pessoas, de melhor performance, mesmo que isso signifique salários 10% acima da média.

Yassu – Tem gente com várias fazendas e custos altos. Você recomenda vender as menores para aplicar na maior?

Chaker – A última opção é abrir mão de patrimônio. A terra costuma valorizar oito vezes o que ela consegue gerar de caixa. Se a gente olha para o mapa do Brasil e faz uma linha na altura de Vilhena, em Rondônia, atravessando o Mato Grosso e olhando para a parte superior do País, a valorização média nos últimos dez anos foi de 17%. Quando se abre mão desse ativo para fazer caixa, você abre mão de um ganho imobiliário que é muito importante.

Por isso, a gente é fã número um da integração lavoura-pecuária. Quando a fazenda não tem condições de plantar, basta procurar arrendatários que façam isso, mesmo porque, para fazer agricultura, é preciso ter a fazenda organizada e investir pelo menos R$ 2.000/ha em máquinas. Precisa daquela curvinha de aprendizado. Quando eu receber a primeira área de arrendamento, ela já estará “mansa” após três anos de agricultura. Aí eu posso plantar, porque a equipe está melhor estruturada. Por isso, a visão é sempre de 4 anos para se obter resultados.

Maristela – Vocês têm indicadores de referência para desempenho?

Chaker – Sim, mas eles evoluíram muito. Antes, falávamos em ganho de 450 g/cab/dia na recria; hoje, são 550 g. A gente está medindo coisas que nunca acreditamos que iríamos medir. Isso indica a revolução que está ocorrendo na pecuária, que saiu de 1 UA (unidade animal) para 4 UAs/ha. Uma pecuária que ganhava muito pouco e agora ganha R$ 1.200/ha. E vai continuar subindo.

Yassu – Usando a linguagem futebolística, quanto tempo demora para um time se encaixar, para tudo rodar direito numa fazenda que tinha problema?

Chaker – Um ano. Mas time bem encaixado não significa time que ganha sempre. É como no futebol. O líder tem que entender que a motivação do grupo tende a cair, as expectativas mudam. O desafio não é somente formar um bom time, mas mantê-lo motivado.

Maristela – Você costuma dizer que a pecuária vive a crise do “como”. Que crise é essa? Gostaria de entender.

Chaker – Todos sabem que um funcionário motivado produz mais, que gastar menos e racionalizar custos é positivo, que produzir mais arrobas por hectare eleva o faturamento. Todos sabem o que deve ser feito, mas não como. Essa é a crise: como gastar menos? Como manter um funcionário motivado? Como aumentar minha produtividade? Qual o primeiro passo?

Não saber como, imobiliza, às vezes. É importante lembrar que cada fazenda tem um “como”, mas basicamente é preciso cumprir duas coisas: previsão de receita e previsão de despesas. A primeira depende do ganho de peso, que depende da plataforma genética, nutricional e sanitária. Estamos convencidos de que a meta é o motor de tudo. Para os peões, a meta é abater tantos animais, em tal data e com tantas arrobas. Só que, para isso, tem que ter ganho de peso no verão, primavera e inverno.

Moacir – E a previsão de despesas?

Chaker – Feita a previsão de receitas, separo as despesas em três tipos: custos fixos, custos variáveis e investimentos (reforma de cercas, currais, casa de funcionários etc). Os fixos são tudo aquilo que eu gasto, independentemente da minha estratégia alimentar. O custo fixo tem de ser inferior ao variável, se não algo está errado.

Maristela – Normalmente não é assim?

Chaker – Exato. Na grande maioria das fazendas, o custo fixo chega a 60% ou 70% do total. Isso significa que elas estão gastando menos com o boi, pois os custos variáveis são vacina, vermífugo, nutrição etc. Quando fecha o balanço, geralmente essas fazendas têm mais despesas do que receita, não dá para fazer todos os investimentos previstos para o ano. Aí, a gente revê o balanço, tira investimentos não produtivos e revisa custos fixos, para que eles gerem lucro. A fazenda tem de dar dinheiro, mesmo que o dono não dependa da pecuária; é disciplinador para o negócio.

Maristela – O planejamento orçamentário é feito por quem?

Chaker – Sempre pela equipe da fazenda. A gente apenas fornece o método. Antigamente, fazíamos o orçamento e eles diziam que estava errado. Então, agora a gente ensina a fazer e apenas acompanha o processo. Foi identificado um déficit de tantos mil? Onde vocês vão cortar? Ah, não dá para cortar em nada? Então, tem de assumir que a fazenda vai dar prejuízo neste ano.

Moacir – Qual seria um lucro bom para a pecuária?

Chaker – Acima de R$ 450/ha. A média, nas 160 fazendas que acompanhamos, é de R$ 184/ha. A gente isola o Pantanal, onde não dá para ter lotação alta. O foco não é lucro/ha, mas ganho sobre o valor do rebanho, que deve ser de pelo menos 15%. Se eu tenho 1.000 cabeças, no valor de 1,250 milhão, preciso ganhar R$ 187.500.

O ativo de maior liquidez da pecuária é o gado; se eu vender meu rebanho e aplicar em renda fixa, vou ganhar pelo menos isso. E a atividade garante até 25% de retorno. Temos de ter um parâmetro. O pecuarista precisa fazer contas. Cerca de 100 g a mais cab/dia pode aumentar o lucro final em 70%. Quando aumento o ganho de peso, produzo uma arroba mais barata e melhoro o giro.

Existem fazendas com 1.000 cabeças que abatem 330 bois por ano; outras com rebanho idêntico, abatem 800. É preciso imprimir velocidade ao giro de estoque. Hoje, as fazendas de cria dão menos lucro, na média, mas não prejuízo. Já na recria e engorda, tenho desde perda de R$ 500 até lucro de
R$ 1.500/ha, porque elas se expõem mais ao risco.

Maristela – Qual é o perfil ideal de líder para o fazendeiro?

Chaker – Primeiro, seria um cara inspirando por conquista. No dia-a-dia, ele destina metade do tempo para supervisionar, ver se o capim foi plantado corretamente, se o boi foi mudado de piquete etc. A outra metade do tempo ele busca oportunidades para que seu negócio cresça. É uma pessoa que sabe fazer, mas delega; que não se afunda na lama do operacional, mas pensa estrategicamente, conseguindo vislumbrar a fazenda daqui há dez anos e trabalhar para atingir seus objetivos. Aquele pecuarista cuja fazenda somente funciona quando ele está lá, é um grande trabalhador, mas não é um grande líder.

Moacir – E o líder gerente?

Chaker – É quem sofre mais pressão, do dono ou grupo de donos e da equipe dele. Por isso, tem de ser um cara muito desembaraçado, mas também apaixonado pelo projeto, alinhado com a visão do dono. Tem de entender de orçamento, de boi, máquinas e saber lidar com gente.

Ou seja, precisa reunir uma série de habilidades e ser um cara batedor de metas. Como a demanda por esse tipo de profissional vem crescendo, ele tem se valorizado. Em projetos menores, seu salário mensal varia de R$ 4.000 a R$ 6.000; nos grandes, de R$ 10.000 a R$ 14.000, podendo chegar R$ 25 mil.

Fazendas que dão lucro têm um diferencial competitivo e uma grande capacidade de executar o que foi planejado” É fundamental criar a imagem de que a fazenda é um lugar bom para se trabalhar, atraindo gente capacitada”.

*Matéria originalmente publicada na Edição 424 da Revista DBO, de fevereiro de 2016.